拿下一張保費200萬元以下的保單，都不好意思說自己簽了大台灣彩票app單。一家人身險公司的業務人士小王說，公司本年加大了在銀行銷售人身險產品的力度，銀保渠道業務已是功勞公司新單保費的主力。這是近兩年險企重新珍視銀保渠道的縮影。過去，由于價值率低、強監管約束，人身險行業頗有談銀保渠道色變之感。但在人身險行業另一主流渠道個險保費連續承壓之際，險企控制層不得不把目光轉向銀保渠道。這一趨勢在本年尤為明顯。
上海證券報近期調研發明，銀保渠道重拾升勢的同時，還負擔著價值發掘的重任。從產品優化到價值功勞，銀保渠道產品如今與個險渠道產品越來越趨同，且價值率連續提拔。當然，銀保渠道也面對新的挑戰，如何讓銀行及客戶經理、客戶都能認識復雜的銀保渠道產品，試探一體化合作模式，或是一大良方。
短期銀保：離別激進之旅
未來3至5年，無論是保台彩 線上投注費規模還是價值功勞，銀保渠道都會超越個險渠道，成為壽險行業真正的重要渠道。一些壽險公司高管開始對銀保渠道寄予厚望。
這在前幾年對照少見。由于產品形態簡樸、價值率較低台灣彩券開獎及強監管約束，銀保渠道不太受險企尤其是大型險企珍視。2024年，包含有中國太平在內的6家上市險企的壽險業務中，銀保渠道業務保費占公司總保費的比例僅115%；整個壽險業銀保渠道業務占比也從頂峰時的45%降至31%。
交銀人壽董事長張宏良曾表示，過去，業內普遍低估了銀保渠道的價值，有追求短期長處的大環境的陰礙，更有傳統壽險行業追求規模至上，一度熱衷資產驅動欠債理念和行為的陰礙。
有保費、沒價值，有規模、沒質量台灣彩票基本規則，這是業內在過去對銀保渠道業務的看法。業內人士表示，此前，銀保渠道重要是中型公司沖規模、小型公司切入市場的利器，主打銷售投連險、萬能險等理財型產品，價值率低；以3年期以下和躉交產品為主，保費規模快速上量。
業內人士解析稱，這種模式下，險企短期聚集大批保險資金，轉而買地買樓、舉牌上市公司，存在短錢長投風險。同時，由于產品限期過短，險企每年面對很大的兌付壓力，進而連續不斷提高產品收益率賣新還舊，在利率連續下行趨勢下，投資風險日益凸顯。
部門險企的激進之旅，終極迎來強監管約束。2024年至2024年，原保監會相繼下發《關于規范中短存續期人身保險產品有關事項的告訴》《關于規范人身保險公司產品開闢設計行為的告訴》，限制3年以下產品規模，叫停快速返還+萬能險賬戶類主打產品。在監管率領下，大型險企大幅壓縮銀保渠道業務規模，中小險企也紛飛向其他渠道轉型。
重啟銀保：長期業務功勞喜人
疫情發作后，作為人身險第一大渠道的個險連續式微。保險公司尤其是大公司有些坐不住了，重新珍視銀保渠道逐步從行業呼聲變為戰略落地。
本年，新華保險首席執行官兼總裁李全公然展現立場，肯定了銀保渠道業務的主要性。上半年，公司銀保渠道總價值提拔，年度價值保費達成場合較好，預測超額達成目標，對于增補其他渠道因疫情理由導致的價值保費不足場合是539投注方式推薦有功勞的。跟著銀保渠道規模提拔，固定成本攤銷基數變大，邊際成本實際是減低的。
《2024年中國銀行保險代理業務市場行情解析》顯示，2024年有84家人身險公司覆原開展銀保渠道業務，銀保渠道保費收入突破萬億元，同比增長126%，增速高出個險渠道8個百分點。自2024年超越個險渠道以來，銀保渠道新單保費本年功勞度再提拔，行業切磋數據顯示，上半年銀保渠道新單保費占人身險公司新單保費規模的比例達82%。
銀保渠道新單業務的結構進一步優化。本年前10個月，銀保渠道新單期交保費約23276億元，占新單保費比例達307%，同比上漲106%，期交規模和占比均達歷史高位。
亮眼數據的背后，是主打產品的悄然變陣。據業內人士介紹，銀保渠道產品的類型正從理財型轉向保障型，其主打的終身壽險、年金險，與個險渠道產品并無二致。在監管政策及經營環境的陰礙下，銀行和險企開始加強期交產品銷售，部門銀行甚至將代理期交保險業務規模作為主要的經營業績予以顯現。
銀行外部環境的變化，也在助力險企變革。麥肯錫在教導中表示，理財凈值化、優質資產缺乏等外因加劇銀行產品同質化，僅靠單一品類的拳頭產品難認為繼。保險產品的價值主張可協助銀行貫穿客戶生命周期的各重要階段，長期保單可推動銀行與客戶創建長期忠誠關系。險企需將打造高質量銀保發展模式提拔到全公司戰略的高度，盡早為銀保渠道業務高質量發展謀篇布局。
長期銀保：試探一體化合作模式
銀保渠道也面對新的挑戰。工銀安盛人壽總裁吳茜表示，當銀行、客戶經理及客戶認識了復雜的期交產品，越來越多險企重新發明銀保渠道的價值，銀保渠道的競爭從躉交模式轉變成復雜的期交模式，銀保渠道將面對新一輪的產品同質化和費用白熱化。
麥肯錫環球副董事合伙人潘浩表示，放眼國外成熟市場，歐洲銀保一體化合作模式可實現雙贏。銀行和險企通過產品定制、整合客戶路程、數據洞見共享、一體化團隊協同和生態場景共創五大維度，可實現有效突破。
有3種合作模式值得借鑒：一是銀行全資或控股模式，將保險子公司定位為服務于母行客群的保險產品中央，全面融入銀行綜合金融營銷服務體系。
二是合資公司模式，銀行和險企共建合資公司，實現渠道端與產品端長處綁定，共擔風險、共享長處。
業內人士表示，這兩種模式適用于銀行系險企。針對母行私行與高凈值客群，保險子公司結合客戶生命周期中的重要保障需求，圍繞家庭保障、退休策劃、財富傳承等，推出一系列高度定制的終身壽險、年金險、分身險產品，并匹配特色增值服務和權益體系，實現銷售與服務的深度綁定。
三是戰略聯合模式，銀行和險企簽訂長期協議開展全面合作，險企通過戰略費用投入換取合作銀行渠道的獨家保險銷售權。本年初，友邦保險與東亞銀行達成為期15年的獨家謀略性銀行保險同伴協議，東亞銀行將向其零售銀行客戶獨家分銷友邦保險的人壽保險及長期積蓄產品。
近期發表的《人身保險銷售控制設法》，重提被叫停10余年的險企進駐銀行網點銷售，被業內看作駐點銷售重啟的信號。此種模式下，網點更全、資本更多的大型險企，有望獨家獲得優質的銀行合作渠道。
銀保渠道產品還需正視其他金融產品的競爭。大家保險集團總經理暫時擔當人羅勝表示，跟著金融可及性提拔和金融產品混合創造，住民投資理財意識被發憤，壽險作為一種財務風險控制和增值手段，將介入到金融大領域的競爭。所有帶現金價值的傳統產品都被納入范圍更廣的金融產品收益比價隊列，依照理財的邏輯進行價值評估。險企需要站在客戶角度，好好想一想壽險產品的價值和吸引力究竟在哪里。
